【“对标管理”系列报道七】

访 谈 |审计人谈“对标管理”（上）

　　从2018年4月发布《关于开展对标管理活动的通知》，到如今已一年有余，活动开展期间，涌现出了不少亮点，也暴露出了一些不足，生动诠释了对标管理的目的和意义，也进一步拓宽了对标的方式和方法。本期邀请集团总部员工程明，分享他作为一个审计人对“对标管理”的理解。

　　时  间：2019年12月4日
　　地  点：深圳平安金融中心79楼飞尚集团总部
　　访谈对象：程 明（飞尚集团审计监察部高级经理）

　　本 刊：从审计人的角度，你怎么理解对标管理？
　　程 明：我觉得一个公司做对标管理，从公司上层到公司战略上，以及到下面公司的具体执行和考核等，整个工作的程序一定要清晰，不然对标管理就失去了其价值和意义。这里就涉及到对标的一个整体规划，包括对标工作的安排、整个管理的制度要求，以及怎么落实到具体的对标管理中等等。
　　本 刊：目前集团部分成员企业正在开展对标管理，本刊也对此推出了系列报道，从报道材料以及你在审计工作中的观察和思考，你觉得我们存在哪些方面的问题？
　　程 明：比较简单，主要是对标数据不够完善，或者说结果的体现不够明显。从对标的分类来说，我们更多的是讲内部对标和竞争性对标，其中竞争性对标就是我们的公司相似、产品相似，我们所在的区域也相似，这个就非常具有对比性，对比体现出来的产量、规模、营业额、利润、盈利能力、持续性、客户上下游等，都体现在某一些指标上。我们要通过获取这些指标并进行分析，对方为什么能够达到这个水平？我们之间为什么存在一些差距？背后的原因是什么？是对方管理到位、市场开拓能力强，还是对方的战略做的好等等。我们只有把背后的因素完全摸透了，清楚对方的特长在哪里、优势在哪里，分析我们凭借这些资源和能力能不能缩小跟对方的差距，并在这个过程中采取各种措施和应对，最终靠近甚至超过对方，这才是对标的最终目的。
　　本 刊：具体来说，在对标过程中我们需要重点关注哪些方面？
　　程 明：首先要有详细的对标管理办法。做一件事情，特别是专项事务，一定要有相应的制度进行约束。我做审计时看到，集团2018年考核有这个指标，2017年也在做，但没有纳入指标。如果要把对标做好，一定要把这项工作纳入到成员企业的考核内容里，那么企业做了或没做就会有实质性的差别，如果没做，会对其整个团队的绩效产生很大影响。另外，我们开展对标工作，不能仅仅只是停留在相关指标的对比，而要深入发掘我们与对方的差距在哪里，以及我们与对方产生这个差距的原因。
　　本 刊：去年4月，集团总部针对部分成员企业发布了《关于开展对标管理活动的通知》，要求相关企业结合自身实际，制定《对标活动实施方案》，重点就人员组织、对标内容、总结及考核、保障措施等内容进行统筹安排，并要求今年底报送对标管理结果。
　　程 明：在审计过程中，我看到不少企业的经营管理水平有了明显提升，对标管理活动也开展的比以前更好，但仍有一些需要改进的地方。因为对标管理是一个持续跟进的过程，并不是说这一年的工作计划有对标，但一年都不跟，到年底一个月才出去跟一下，这不叫对标，不叫持续，而只是简单的了解而已。对标管理是要坚持一年两年三年甚至四年的持续性的动作组合，如果一个公司足够重视这一块，觉得这项工作对我们特别有价值，就应该有一个专门的团队和专门的人员去做这个事情。一些公司可能是把这块工作直接交给企管部、财务部或生产部，就比较零散，我建议公司可以在某些重要部门，尤其是相关的指标部门，比如财务部、采购部、生产部，以及客户部等，每个部门找一个人，组成一个对标管理小组，管理小组每个月都要有工作输出，这样才能坚持把一件事情做下去，而且也不影响原来的工作。
　　本 刊：企业开展对标管理，人力、物力、财力等相关配套都要跟上，会成为一个系统化的工程，必然会增加一定的工作量，那么值得考量的是，企业怎么确定自己是否有必要进行对标？
　　程 明：首先，企业要结合自身情况及市场环境，考虑清楚对标管理对我们是不是适用，以及需不需要对标？态度要明确，定位要清楚。如果公司属于比较普遍性的行业，而且发展顺利平稳，或者说经营正常，那么进行对标就比较重要。
　　本 刊：为什么要发展顺利平稳？
　　程 明：因为可比性强啊。如果企业今年一个样，明年一个样，就不知道自己哪些稳定哪些不稳定，哪些好哪些坏，他对自己都不清楚，拿什么标准跟别人比？我们选定一家标杆公司，怎么知道对方与我们的差距在哪里？所以企业要从战略层面和公司层面明确对标有没有必要，这一点很重要。一是我们对自己有没有清晰的认识，二是知道对方做的很好，哪些方面做的好，然后我们跟他学，通过学习对方的长处来弥补我们的不足，慢慢接近甚至超过对方。
　　本 刊：所以对标要上升到战略层面，引起公司决策层的足够重视。
　　程 明：必须要达到公司高层，特别是总经理或董事长这样一层的领导。只有他们足够重视，才会去组建这个团队，配备这个人员，然后再建立具体的对标管理工作的职责、程序、标准、要求、考核、激励，以及工作输出等，如果高层不重视，工作就很难推下去，所以开展对标工作，必须要公司高层从战略层面来定位它的重要性及必要性，然后进行相关配套。
　　本 刊：另外还需要关注哪些方面？
　　程 明：还有就是团队要明确。如果没有一个明确的管理团队或管理部门和人员，那么对谁负责？由谁负责？搞不清楚，对标工作就不能持续。另外，开展对标管理，跟别人对什么一定要清楚。这里首先要清楚自己的家底，自己的优势、劣势在哪里。我们与别人对标，就是要展现我们的优势和劣势，有劣势就跟别人学。比如财务费用，用了哪些？用了多少？费用率高不高？有哪些是可以省的？还有产量、产能、各种硬件条件等，既要清楚自己的，也要清楚别人的，找到其中的差距。
　　本 刊：所以对标不能仅仅停留在相关指标的对比上，而要通过对比发现差距，找出问题，然后发现并借鉴别人的长处，弥补自己的不足。
　　程 明：再一个，前面已提到，就是高层管理人员要重视，要敢于对比，敢于正视自己与别人的差距。只有这样，你才能心平气和地与别人对，才能虚心改正自己的不足。即使自己企业小，是小孩，别人是大人，也要对自己充满信心。
　　本 刊：如你所言，小孩和大人之间，基础差别太大，是否有对标的必要？是否先等自己发展稳定了，壮大之后再去对标？
    程 明：仍然有必要。因为我们通过分析他历年来的发展情况，可以看到我们现在的发展与别人存在的差距。比如，你的企业为什么发展缓慢或走下坡路，而别人能快速发展？这就涉及到对标的真正意义，只是看指标毫无价值，而要看到指标背后别人一系列的动作、一系列的规划和一系列的措施。

　　敬请关注“对标管理”系列报道八：审计人谈“对标管理”（下）